Uzaktan Çalışmanın Geleceğindeki Sanal İkilem

Covid- 19 salgını tüm dünyada devam ederken uzaktan çalışma şeklinin gelecekte kalıcı olup olmayacağına dair tartışmalar da hızla devam ediyor. 

Başlangıçta  birçok şirket evden/uzaktan çalışma şeklini sadece salgın koşulları içerisinde değerlendiriyordu. Bugünse bu çalışma şeklini kalıcılaştırmanın yollarını, avantajlarını, zorluklarını, uzun vadeli çıktılarının neler olabileceğini tartışmaya devam ediyoruz. 

Gelecekte neler olacağını hep birlikte deneyimleyeceğiz ancak COVID-19 bizi kalıpların dışında düşünmeye ve birçok konuda yeni yollar geliştirmeye zorladı.


İnsanlar aynı yerde bulunmadığında uyumlu bir ekip kültürünü nasıl sürdürürsünüz?  Bir lider, tipik ofis ortamı dışında güven, bağlılık ve işbirliğini nasıl sağlar?  Sanal ortamda  yetenek yönetimi nasıl çalışır? Kişiler, diğer liderlerle tanışmak için doğaçlama fırsatlar olmaksızın organizasyon genelinde bağlantı ve ilişki ağlarını nasıl kurarlar?

30 yılı aşkın süredir, kurumsal girişimlerinin etkinliğini artırmak için Motivasyonel Zeka (MQ) kullanmalarına yardımcı olan, Global İş Ortağımız @2Logical’ın Küresel Öğrenmeden Sorumlu Başkan Yardımcısı, David Naylor’ın sanal  işgücüne liderlik etmenize yardımcı olacak 5 yeni kuralına göz atın. 


Keyifli okumalar… 


“COVID 19 salgınının başlamasıyla birlikte, küresel bilgi iş gücünün% 70'i sanal ortama geçmek zorunda kaldı. Birden yüz milyonlarca çalışan işlerine evlerinden bağlanmaya başladı ve bu yeni normale uyum sağlamaya çalıştılar. Ancak, uyum sağlamakta zorlananlar sadece çalışanlar değildi, kuruluşlar ve liderler, geleneksel olarak uzun süredir devam eden iş yapma biçimlerini nasıl alt üst edeceklerini bulmalıydı. 

Ne yazık ki, birçok kuruluş için geçiş sorunsuz olmaktan oldukça uzak kaldı. Başlangıçta en büyük sorun teknolojiydi. Hayatımızın çoğuna hükmeden, her yerde hazır bulunan toplantı programını nasıl değiştirirsiniz? Zoom ve Teams boşluğu hızla doldurdu. Dolayısıyla, çoğu kuruluş için sanallaşma, hiç bitmeyen bir dizi sanal toplantı ve bunların içinde boğulan bir işgücü anlamına gelmeye başladı; birçok kuruluş başlarını suyun üzerinde tutmak için çaresizce mücadele ediyorlar.

İlk teknolojik zorlukların çözülmesiyle birlikte daha geniş sorunlar ortaya çıkmaya başladı:

  • İnsanlar aynı yerde bulunmadığında uyumlu bir ekip kültürünü nasıl sürdürürsünüz?
  • Tüm dikkat dağıtıcılara karşın insanların üretkenliği artıran eylem öğeleri olan doğru şeylere odaklanmasını nasıl sağlarsınız?
  • Bir lider, tipik ofis ortamı dışında güven, bağlılık ve işbirliğini nasıl teşvik eder?
  • Yetenek geliştirme sanal ortamda nasıl çalışır?
  • Kişiler, diğer liderlerle tanışmak için doğaçlama fırsatlar olmaksızın organizasyon genelinde bağlantı ve ilişki ağlarını nasıl kurarlar? 


Bunlar, pandemi ilerledikçe kuruluşların uğraştığı sorunlardan sadece birkaçı ve görünürde net bir son yok.

Liderler olarak, bu sorunları nasıl çözeceğiz ve bağlılığı son derece yüksek, sanal bir ekibe sahip olmanın vaat edilen faydalarından nasıl yararlanacağız?

Bu yeni dünyada başarılı olmak için, yapmamız gereken ilk şey, sanal bir ekip yönetmenin, ofiste sadece Zoom toplantılarıyla bir ekibi yönetmekle aynı şey olduğu varsayımından vazgeçmek. Oyunun değiştiği gerçeğini kabullenip buna sahip çıkmalıyız. Bu nedenle, kazanmak istiyorsak bu yeni oyunun kurallarını anlamalıyız.

İşte sanal bir işgücüne liderlik etmenin yeni kurallarından bazıları:


Sanal Kural 1: Sanal Takımlar Paylaşılan Bir Amaç/Hedef ve Aidiyet Duygusu ile Gelişir 

Amacın/Hedefin gücünü uzun zamandır biliyoruz. İnsanlar ve ekipler, ikna edici bir nedeni olmadan harekete geçmez. "Neden" i ne kadar net anlarlarsa o kadar harekete geçme eğilimindedirler. Ekibin neyi başarmaya çalıştığına ve oraya ulaşmanın neden bu kadar önemli olduğuna dair iyi tanımlanmış bir vizyona sahip olmak, sanal ekipler için çok önemlidir. 


Bir bağ ve amaç hissetmeden hareket eden çalışanlar, hızla soyutlanmış hissetmeye ve hayal kırıklığına uğramaya başlarlar. Bunun üzerine iletişim sorunları ve gecikmiş yanıtlar koyduğunuzda, insanların yanıtları bulmak ve işleri halletmek için nasıl bir kendine güven duygusu geliştirmeye başlayacağını görmeye başlayabilirsiniz. Normalde özgüven iyi bir şeydir.  Ama sanal ekiplerde güvensizlik oluştuğunda ve işbirliğini bozduğunda “kendine güven” sorun olur.


Liderler olarak, ortak vizyona ulaşmak için ekibi bir araya getirmek için ortak bir çaba sarf etmeliyiz. Kısa vadeli hedeflere ulaşmak için küçük ekipler oluşturun. Galibiyetleri kutlayın ve başarısızlıklardan takım olarak birlikte ders alın. Suçlama yok, parmakla işaret etme yok; sadece ortak vizyonun gerçekleştirilmesine doğru ileriye doğru ivmeyi göstermeye devam et.


Unutmayın! Sanal bir ekibe liderlik ederken, ortak amaç/hedef üretkenliği arttırır! 

Sanal Kural # 2: Belirsizlik Düşmandır


İrlandalı büyük oyun yazarı George Bernard Shaw bir keresinde şöyle demişti: 


"İletişimdeki en büyük sorun, gerçekleşmiş olduğu illüzyonudur."


Otuz yılı aşkın bir süredir, dünyanın dört bir yanındaki kuruluşlarla birlikte çalışarak edindiğimiz deneyim, çalışanların neredeyse her zaman iletişimi bir sorun olarak listeledikleri olmuştur. Bu nedenle, iletişimin en iyi zamanlarda bile bir zorluk olduğunu kabul etmek gerekir. Sanal ortamda ise bu sorun katlanarak artar. Elbette, Zoom ve Teams toplantıları bu dönemde iletişimin artmasına yardımcı oldu, ancak koridorda yürüyüp sohbet edebilmenin yerine geçemedikleri de aşikar. 

Bu yeni sanal ortamda ortaya çıkan bir başka zorluk da "aşırı iletişim" dir. Pek çok çalışan, pandeminin başlamasıyla birlikte mesajlaşma hacminin katlanarak arttığını bildirdi. Bu nedenle, insanlar e-postaların hacmine ayak uydurmakta zorlanıyor ve neyin önemli neyin önemli olmadığını belirlemeye çalışıyor.

Sanal ortamda bağlam kraldır ve belirsizlik düşmandır. Bağlam net değilse, insanlar boşlukları varsayımları ve hayal güçleri ile doldururlar. Olumsuzluk hızla devreye girer ve çok geçmeden insanlar kendilerini güvensizlik ve şüphe içinde bulurlar.

Liderler olarak, "birlikte çalıştığımız kişilerin anladığı" varsayımını yapamayız. Varsayım yerine bilinçli olarak durumları tanımlamalıyız: Kimin neyi bilmesi gerekiyor? Ne zaman bilmeleri gerekiyor? Ve neden anlamaları gerekiyor? Bu neden önemli? Bu soru genellikle gözden kaçar ama çok önemlidir. Daha sonra, ekibimizin dağınıklığı ortadan kaldırmalarına ve hangi bilgilerin gerçekten önemli olduğunu anlamalarına yardımcı olmalıyız.


Sanal Kural 3: Liderler Yeni Oyun Alanını Belirlemelidir

Çalışanların çoğu için, ofis ortamı bildikleri tek şeydi, bu yüzden onların tek referans noktası bu. Çalışanlar ofislerle gelen sosyal normları ve programı anlarlar. Ofiste işleri halletmenin yolunu bilirler. Ancak, her şey sanallaştığında, tüm bu bilinenler kapsam dışına çıkar. Belirlenmiş başlangıç ve bitiş zamanları birdenbire yok olur. Koridorda hiç hazırlıksız doğaçlama yapılan konuşmalar ortadan kalkar. Açıkçası, hiçbir şey için hiçbir sosyal norm kalmaz. Bu nedenle, sanallaşmak her şey için yepyeni bir standartlar dizisi anlamına geliyor. Buradaki zorluk, tüm bu yeni standartların büyük ölçüde tanımsız kalması olarak özetlenebilir.


Sanal ekiplerin liderleri olarak, bu yeni kritik sosyal normları yeniden tanımlamaya yardımcı olmanın bizim sorumluluğumuz olduğunu anlamamız gerekiyor. Ekip içinde aşağıdakiler gibi önemli sorular üzerinde fikir birliğine varmalıyız:

  • Nasıl iletişim kurarız? E-posta yeterli mi veya bir şey gerçekten önemliyse, önce bununla ilgili bir konuşma yapıyor muyuz ve sonra yazılı olarak takip ediyor muyuz?
  • E-postalara ne kadar çabuk yanıt verilmelidir? Beklenti nedir? Ya biri saat 02:00'de çalışıyorsa ve e-posta gönderiyorsa? İnsanların yanıt vermesi beklenen saatler nelerdir (veya herkes gece boyunca e-postalarına bakmalı mı)?
  • Herkesin davet edildikleri her Zoom veya Teams toplantısına katılması bekleniyor mu? Yoksa bunalmaktan kaçınmak için bazı davetleri reddetmek doğru mu?
  • Birisi bir zorlukla karşılaştığında, ne zaman yardım istemelidir? Ve kime ulaşmalılar? Ekibin belirlenmiş konu uzmanları kimlerdir (veya her şeyin ekip liderinden geçmesi gerekir mi)?
  • Liderlerin kendi ekip üyelerini desteklemelerinin en iyi yolu nedir? Herkese uyan tek bir beden mi yoksa kişiye daha özel mi olmalı? Liderler son derece proaktif olmalı mı yoksa insanların elini kaldırıp yardım istemesini mi beklemeli?

Bunlar, liderlerin ve ekiplerinin açıkça tanımlanmış, sanal bir oyun alanı oluşturmak için yanıtlamaları gereken kritik sorulardan yalnızca birkaçı.


Sanal Kural 4: Zamanı Değil, Sonuçları Yönetin

1900'lerin başında, Frederick Taylor bugün "yönetim" olarak bildiğimiz şeyin atası oldu. İşçileri inceleyerek, işlerin yapılma sürecini iyileştirdi, verimliliği ve belirli bir sürede tamamlanabilecek iş miktarını artırdı.

Önümüzdeki yüz yılda çok az değişiklik oldu, yöneticiler, çalışanlarının yatırım yaptığı zamandan en iyi şekilde yararlanmaya odaklandı. Bu nedenle, birçok yönetici, işlerin dışarıya bakıp ofislerinde çalışan insanları görerek yapıldığına inandılar.

Sorun şu ki, bu yeni sanal dünyada, çalıştıklarından emin olmak için insanların evlerine bakmanın gerçek zamanlı bir yolu henüz yok. Birini bir sandalyede dokuzdan beşe otururken görmenin eski ölçüsü, bu yeni sanal dünyada geçerli değil. Bu nedenle, yöneteceğimiz yeni bir model seçmemiz gerekiyor. Bu uzaktan çalışan insanlar olduğunda vermeniz gereken kritik bir karardır ve çok önemlidir.

İlk sanal yönetim modeli, işlem odaklı (transactional) bir modeldir ve üretim odaklı ekipler için iyi çalışır. Seyahat sektöründe çok sayıda müşterimiz var ve onların müşterilerden gelen aramaları alan uzaktan çalışanları var. Çalışanların başarısı, kaç aramanın alındığına ve ne kadar etkili bir şekilde sonuçlandırıldığına bağlı olarak belirlenir, bu bir işlemdir. Dünyanın en büyük sigorta şirketlerinden biri olan başka bir müşterimiz var, talepleri işleyen uzaktan çalışanları var, yine, tüm mesele hacim ve kalite. Ekibiniz bu şekilde çalışıyorsa, işlem odaklı model sizin için en iyisidir. İşlemlerin sayısına ve bunların nasıl işlendiğinin/sonuçlandığının etkinliğine dikkat edersiniz.

Diğer sanal yönetim modeli, proje modelidir. Bu, daha karmaşık, tekrar etmeyen tarzda işler yapan çalışanlar için mükemmeldir. Yazılım programcıları, müşteri yöneticileri, daha uzun satış döngüleri olan satış görevlileri, ürün geliştirme, tasarım işi veya araştırma yapan bilgi çalışanları; bu rollerin tümü proje modeline uyar. Bir proje modelinde, tamamlanan işlemlerden çok tamamlanan aşamalara göre yönetirsiniz. Her şeye proje olarak bakarsınız.

Sanal bir ortamda, bir yönetici, bir proje ekibine işlem odaklı bir yaklaşım benimserse, mikro yönetici olmakla suçlanacak ve ekibinin hızla yabancılaşmasına neden olacaktır. Bir yönetici, bir işlem ekibiyle proje yaklaşımını benimserse, yeterince hesap verebilirlik yaratamaz, dolayısıyla üretkenlik zarar görür.


Sanal Kural 5: Sanal Takımlarda - Liderler Kazanır ve Yöneticiler Tökezler

Tanım olarak, yönetmek tamamen iş yapma süreciyle ilgilidir. Yöneticiler, insanların ne yapması gerektiğini ve bunu nasıl yapması gerektiğini özetleyen hedefler ve stratejiler oluşturur. Buradaki zorluk, sanal dünyada bu sürecin çoğunun ölmesidir.

Sanal çalışanlar daha fazla özerkliğe, kendi süreçlerini ortaya çıkarma ve keşfetme özgürlüğüne sahiptir. Bu nedenle, eski tarz yönetim teknikleri sanal ortamda geçerli olmamakla kalmaz, aynı zamanda takımı yabancılaştırmaya da hizmet eder.

Sanal ekipler yönetilmeleri gerektiği düşünülenden çok daha fazla yönetilmeye ihtiyaç duyarlar. Büyük liderler, insanların düşündüklerini ve inandıklarını olumlu yönde etkilemenin onları daha iyi yönlere götürmenin anahtarının olduğunu bilirler. Çünkü düşüncelerimiz ve inançlarımız eylemlerimizi yönlendirir ve eylemlerimiz alacağımız sonuçları belirler. Liderler olarak, bir kişinin önce düşündüklerini ve inandıklarını etkilemeden eylemlerini, değiştiremeyiz.

Bu nedenle, sanal ekiplerin liderleri çalışanlarıyla etkileşim kurmanın ve ekip üyelerinin zihniyetini etkilemenin olumlu yollarını her zaman aramaları gerekir. Bu, teşvik veya tanıma yoluyla yapılabilir. İkna yoluyla veya zorlayıcı sorular sorarak  da yapılabilir. Takımın görüşmelerde başı çekmesine izin verin, onların düşüncelerini ve tavsiyelerini isteyin.Fikirlerini uygulamak için izin verin ve arkalarını kolladığınızı bilmelerini sağlayın. Psikolojik olarak güvende hissetmek, sanal çalışanlar için güçlü bir motivasyon aracıdır.


Pandeminin Bulutlu Gökyüzündeki Umut Işığı

1930'larda yazar Napoleon Hill şu gözlemde bulundu:


Her sıkıntı beraberinde, benzer veya daha büyük bir yararın tohumunu taşır.

COVID salgını kesinlikle zorluklar getirdi. Ancak, daha da önemlisi, büyük bir fırsat da getirdi. Liderler olarak, işin yapılma şeklini yeniden tanımlama fırsatına sahibiz. Uzun süredir tutulan ve modası geçmiş geleneklerden vazgeçebiliriz.

İletişim kurma ve işbirliği yapma şeklimizin doğasını yeniden çalışma fırsatı bize yeni verildi. Geçmişin zaman kaybettiren yöntemlerinden kurtulup yerine yeni ve daha verimli yöntemler bulabiliriz. Artık belirli konum sınırlaması olmadan insanları işe alabileceğimiz bir ortamda yepyeni de dinamik yetenek havuzları yaratabiliriz.

“Sanayi devriminin başlangıcından ve bildiğimiz kadarıyla ticaretin yükselişinden bu yana 250 yıl geçti, bu Pandemi bize Business 2.0 oluşturma fırsatı verdi.”


David Naylor, Küresel Öğrenmeden Sorumlu Başkan Yardımcısı, 2logical | 3 Kasım 2020 500 Linden Oaks, Rochester NY 14625 | www.2logical.com | 585-586-4141 | Info@2logical.com