TRACOM Grup tarafından gerçekleştirilen, Sosyal Stil ve Durumsal Liderlik kavramlarının birlikte kullanımına ışık tutan Organizasyonel Dayanıklılık araştırması çarpıcı sonuçlarıyla dikkat çekiyor.
Bu sebeple araştırmanın Türkçeleştirilerek ilgilenen kişilerin erişimine sunulması için çalıştık. İçerikte hem organizasyonel dayanıklılık kavramına göz atacağız hem de Sosyal Stil ve Durumsal Liderlik yaklaşımlarının kullanımının bu olguya etkilerini gözlemleyeceğiz.
Araştırmanın tam İngilizce metnine https://tracom.com/resources/research-understanding-leaders-adaptability-and-versatility linkinden ulaşabilirsiniz. Şimdi birlikte araştırmanın detaylarına bakalım…
Organizasyonel Dayanıklılık
Modern dünyada liderlik artık eskiye kıyasla çok daha karmaşık bir hale geldi. Organizasyonlar bu dönemde yetkinlik bakımından çeşitliliğe sahip, teknik ve fonksiyonel uzmanlıklarını birleştirebilen liderlele çalışmak istiyorlar. Duygusal zekalarını kullanabilen, yaratıcı, eleştirel düşünme becerisine sahip olan, çalışanlarının onlara verilen herhangi bir görev sırasında sergiledikleri yetenekleri görebilen ve bu becerileri değerlendirebilen liderlerle öne çıkıyorlar.
Liderler üzerindeki bu denli fazla hedef ve istek göz önünde bulundurulduğunda, organizasyonlar liderlerin gelişimine kayda değer bütçeler ayırıyor. Genelde bu eğitimlerin içeriklerini uzun süreçlere yayarak bir müfredat oluşturuyorlar ancak buna rağmen bu programların liderlerin hedeflerini gerçekleştirmekteki etkilerini kanıtlamak mümkün olamıyor.
Farklı modeller, kendine özgü hedef ve teorilere sahipken, bazen bu modeller teorik olarak birbirleriyle ilişkili olmayan ya da çelişen içeriklere sahip olabiliyor. Bu durum liderleri kullandıkları modeller konusunda kafa karışıklığı ile baş başa bırakabiliyor ya da hepsini bir arada nasıl kullanacakları konusunda bir çıkmaza sürüklüyor.
Genellikle liderlikle birlikte kullanılan modellerden en bilinen ikisi Durumsal Liderlik ve SOSYAL STİL. Bu iki model her ne kadar lider performansının farklı konularına odaklansa da, bugüne dek bu iki model bir arada kullanıldığında bilinmeyen hangi faydaları olabileceği konusu araştırılmamıştı.
Liderler her iki modelin birlikte kullanılması durumunda etkinliklerin artırabilecek faydalar sağlayabilirler miydi?
Bu soruya bir yanıt bulabilmek amacıyla CLS (Liderlik Bilimi Araştırma Merkezi) ve TRACOM Group her iki modelde de profile sahip 4.237 kişi üzerinde araştırma yapmak için ortak bir çalışma gerçekleştirdi. Çalışma kapsamında liderler ekiplerindeki kişiler ve birlikte çalıştıkları iş arkadaşları tarafından değerlendirildi, bu yöntemle hem liderlik stilleri hem de bireysel davranış tercihleri değerlendirmeye alınabildi.
Çalışmaya göre, liderlerin doğal davranış stilleri kullanmayı tercih ettikleri liderlik yaklaşımlarını etkileyebiliyor ancak esneklik becerisi yüksek liderler astları desteğe ihtiyaç duyduğunda yaklaşımlarını kolayca duruma göre adapte edebiliyor ve ayarlayabiliyorlar.
Araştırma bulgularına göre liderler, özellikle de yeni liderler için doğal davranış stillerine hakimiyet ve davranışlarını, takımının ihtiyaçlarına ve gelişen koşullara göre adapte edebilmek, bu iki liderlik yaklaşımını bir arada kullanmak liderlik etkinliklerini olumlu yönde etkiliyor.
Liderler her iki modeli birlikte uyguladıklarında takımlarının güvenini kazanıyor – bu da etkin liderliğin en önemli özelliklerinden birini oluşturuyor.
Durumsal Liderlik
Durumsal Liderlik Dr. Paul Hersey tarafından geşiştirlen ve 2019’da aktif olarak kullanılmaya başlanmasının 50. yılını kutlayan bir model. Örgütsel davranış alanında öncü olan araştırmaları temel alan bir olasılık modeli olan durumsal liderlik, tekrarlanabilir ve liderlere aşağıdaki üç soru konusunda düzenli yanıt bulmayı hedefler:
- Spesifik görev nedir?
- Çalışanların bu görevi yerine getirme becerileri ve motivasyonları nedir, performans gösterebilmeye yönelik hazırlıkları ne durumdadır?
İlk iki soruya olumlu yanıt verebilmek için hangi liderlik yaklaşımı en yüksek olasılıkla etkili olacaktır?
Bu model liderlere etki etmek istedikleri koşullara bakılmaksızın yaklaşımlarını adapte edebilme yetkinliği kazandırır. Liderlik stiline ek olarak esneklik de ayrıca ölçümlenmektedir. Esneklik ise lidere doğal gelen ve en rahatlıkla sergilediği davranış şeklinden bağımsız olarak en yüksek başarı olasılığını getirecek yaklaşımı sergileyebilme kapasitesini ifade eder. Durumsal liderliğe yönelik yaklaşımlar Şekil 1’de (Şekil 1 - Figure 1) aktarılmıştır.
Sosyal Stil
Sosyal Stil Modeli 1960’larda Dr. David Merrill ve Roger Reid tarafından geliştirilmiş ve davranışı iki süreklilik üzerinden açıklayan bir teoridir: girişkenlik ve duyarlılık. Bu iki birbirinden tamamen bağımsız boyutu tek bir düzleme oturttuğumuzda, ortaya çıkan model sosyal stilimizi ifade etmektedir. (Şekil 2 - Figure 2) Her bir stil kişinin tercih ettiği iletişim türü, karar alma biçimi ve hedeflerini gerçekleştirme şeklini ifade eder.
Liderler için kendilerinin ve çalışanlarının stillerini tanımlamak hem kendi önceliklerini yönetmek hem de çalışanlarının doğal stillerine göre iş planı yapmak için en iyi iletişim yöntemini sunar.
Sosyal Stil yaklaşımı lider profiline bakarken ayrıca çok yönlülüğü de ölçer, bu boyut da bir liderin başkalarıyla çalışırken sergilediği kişiye özel yönetim becerisini ortaya koyar. Çok yönlü liderler iletişim kurarlarken sadece kendi ihtiyaçları ve durumsal gereklilikleri değil karşısındakinin de ihtiyaç ve tercihlerini dikkate alırlar.
Liderler düzenli olarak bu beceri üzerinde çalıştıklarında, takımları liderlerinin onları ve ihtiyaçlarını anladığını ve koşulların gerektirdiği önceliklerini doğru belirleyerek yönettiğine dair bir güven geliştirir.
Araştırma Sonuçları
18 ay süren araştırma projesi aşağıdaki konular arasında bir ilişki olup olmadığını araştırmak üzere kurgulanmıştır;
- Durumsal Liderlik stilleri ve Sosyal Stiller
- Durumsal Liderlik stilleri ve Çok Yönlülük
- Sosyal Stiller ve Esneklik
- Esneklik ve Çok Yönlülük
SOSYAL STİL modeli insanların davranış eğilimleri ve tercihleri olduğunu ve liderlerin davranış ve iletişim tercihlerini çalışanlarının stil ve tercihlerine göre adapte ederek ortak hedefe ilerlemeye katkıda bulunması gerektiğini ifade eder. Durumsal liderlik, liderlerin liderlik stillerini, çalışanlarının durumsal ihtiyaç ve performans becerilerine göre adapte etmesi gerektiğini savunmaktadır.
Gerçekleştirdiğimiz araştırma bir liderin SOSYAL STİL’inin belirli liderlik yaklaşımlarına karşı daha rahat olmalarını sağladığını istatistiksel olarak anlamlı bir sonuçla kanıtlamıştır. Söyleyen liderlik türü olan S1 liderlik stilini benimseyen liderler “söyleyen” ve “girişimci” profillerle daha rahat iletişim kuruyorlar. Bu liderlik yaklaşımı merkeze yüksek oranda “görev”leri koyuyor, yöneticiler çalışanlarını yönlendirme ve yönetme güdüsü içerisinde oluyor. Bu metot “girişimci” ve “iletişimci” profiller için basit manada zaten doğal bir davranış kalıbı, bu kişiler başkalarıyla çalışırken aktif ve direktif veren bir pozisyonda olmayı tercih ediyorlar.
Diğer yandan “delege eden” S4 liderliğini benimseyen kişiler, daha “soran” “girişimci” karakterlerle yani “destekleyen” ve “analitik” profillerle daha uyumlu çalışabiliyorlar. Daha az görev odaklı olan ve daha gözlemci ve inceleyen profilleri burada sayabiliriz. Yine, bu yaklaşım “destekleyen” ve “analitik” kişiler için daha uygun, bu kişiler başkalarıyla çalışırken daha indirekt ve daha az baskın bir stili tercih ediyorlar.
Önemli olarak, S1 ve S4’te tanımlanan liderlik stillerinin yani “söyleyen” ve “delege eden” liderlik tarzlarının daha az ilişki kuran bir stratejiye sahip olduğunu ve insanlarla ilişki kurmak için daha az efor sarf ettiklerini ifade etmek gerekir. Bu nedenle bulgular oldukça anlamlı sonuçları ifade ediyor. Liderler kendilerine daha doğal gelen liderlik stilini benimsemeye yöneliyorlar, özellikle de daha az ilişki geliştirmeleri gereken durumlar söz konusuysa bunu davranış şeklini daha kolaylıkla benimsiyorlar. Mesela “girişimci” ve “iletişimci” profiller süreçler ve işler karşısında daha kontrolcü ve baskın davranırken “destekleyen” ve “analitik” profiller daha insanlardan uzak bir davranış kalıbı sergilemeyi tercih ediyor.
Peki çalışanların liderleriyle daha yakın temasa ihtiyaç duydukları durumlarda yani S2 (satan) ve S3 (katılımcı) liderlik stillerinde durum nedir? Her ne kadar “destekleyen” liderlerin hafif bir “katılımcı” yaklaşıma eğilimi olduğunu fark etmiş olsak da araştırma bu profillerde SOSYAL STİL spesifik herhangi bir tercih bulamamıştır. Ancak “satıcı” ve “katılımcı” stratejilerin liderlerin “çok yönlülüğü” ile çok ilişkili olduğu bulgusu elde edilmiştir. İnsani ilişkilerde “çok yönlü” bakış açısına sahip liderlerin S2 ve S3 yaklaşımlarını diğerlerine göre daha çok sergiledikleri bir gerçektir. Yine, bu aslında çok manalıdır, çalışanlarıyla daha çok ilişki kurmaya odaklı bu stratejilerde bu iki liderlik yaklaşımı liderlerin daha çok ikili ilişki kurmasını talep eder.
Bu bulguların sonucuna göre liderlerin her iki programdan da birlikte kullanıldığında faydalandıkları bir gerçektir. Liderlerin sosyal stillerini öğrendiklerinde elde ettikleri faydalara ek olarak durumsal liderlik de tüm bunların yanında davranışlarını sergilerken onlara önemli bir içgörü sağlamaktadır.
Liderler için konfor alanlarında kalan şekilde davranmak son derece doğaldır, özellikle de bu onların doğal davranış ve iletişim tarzıysa. Bu durum bu araştırma ile de kanıtlanmıştır. Ancak asıl tehlike, durum farklı bir liderlik stili gerektirdiğinde liderlerin konfor alanındaki stillerinden çıkamamasındadır.
Katılımcı bir yaklaşım gereken bir durumda delege eden bir yaklaşım benimseyen analitik bir lider büyük ihtimalle başarısız olacaktır. Aynı şey iletişimci bir liderin doğal olarak söyleyen bir yaklaşım benimsemesi ve bazen satan bir yaklaşımın gerekli olması durumunda da geçerlidir.
Etkili liderlik için davranış stili ne olursa olsun liderlerin çalışanlarının ilişki desteğine ihtiyaç duyduklarında bunu fark etmeleri ve bu ihtiyaca yönelik dayanıklılık ve çok yönlülük ile yaklaşmaları gereklidir.
Liderler bu iki programı da deneyimlediklerinde ve içeriklerini özümsediklerinde bu liderlik stilleri arasında geçiş yapmak kolaylaşır. Çalışanların kendi performanslarına yönelik farkındalık düzeyleri ile sosyal / davranışsal tercihlerinin bir kombinasyonun doğru algılanması, bir liderin efektif liderlik yapabilmesine ilişkin becerilerini önemli ölçüde artırır.
Diğer bir önemli faydası da liderler arasında bir güven oluşturmasıdır. Tüm liderlik gelişim programlarının en temel hedeflerinden biri liderlerin çalışanlarında güven uyandıracak yeteneklerin geliştirilmesini sağlamaktır.
Her şeyden önce liderlik bir etkileme çabası olduğuna göre güven bir liderin etkileme sanatındaki en önemli silahlarından biridir. Çalışanlarının performans odaklı görev tamamlama kabiliyetleri ve ihtiyaçlarının yönetilmesinin yanı sıra çök yönlülük üzerinde çalışmak, liderlerin çalışanlarının güvenini kazanmasında yardımcı olur.
Bunun sonucunda çalışanlar kendilerini desteklenmiş hissederler çünkü liderleri onların teknik ve gündelik işlere yönelik konulara dair ihtiyaçlarına karşı kayıtsız kalmamış, bu alanda onları yönlendirmiş, onlara koçluk yapmış ve aralarındaki ilişkiyi olumlu bir şekilde yönetmiştir.
